创新超越促发展--记中航工业雷电院长张昆辉
作者：管理员 发布时间：2009年3月23日 阅读次数： 835 次
作者：李艳华 来源：《军工文化》
魁梧的身材，一副眼镜，一身休闲西服，一双休闲皮鞋，轻松、潇洒中透着知识分子特有的沉稳与睿智。他，就是中航工业雷电院院长张昆辉。
张昆辉，江西萍乡人，1963年出生于云南昆明市。1979年，他以优异的成绩，跨进了南京航空学院的大门，就读通讯与电子专业。1983年分配到四川内江607所，成了一名光荣的航空新兵。热爱学习的他，没有停下追求的脚步。1985年，他再次跨进南京航空学院的大门，继续攻读硕士学位。其间，他发奋努力，积极进取，无论在知识方面，还是在思想方面，都有了长足的进步。1988年，获得硕士学位的他，继续回到条件艰苦的607所，参加祖国的三线建设。
二十多年来，作为一名共产党员，一名科技工作者，一名领导干部，他始终具有强烈的事业心和高度的责任感，始终以饱满的工作热情，与时俱进，锐意进取，创新工作，为祖国的航空事业作出了杰出贡献，用智慧、汗水和青春，谱写了一曲曲动人的军工乐章。
1993年，国务院批准他享受政府特殊津贴；1997年，荣获航空工业总公司授予的“有突出贡献专家”的称号；1999年，获国家人事部批准为“百千万人才工程”第一、第二层次人选；2001年，由国家人事部授予“国防科技工业有突出贡献的中青年专家”的称号；2002年，荣立原中国一航“九五”军用航空预研“飞机电子综合系统技术”一等功；2004年，被原国防科工委批准列入“511人才工程”高级管理人才；2006年，荣获原中国一航 “航空报国杰出贡献奖” 称号。
多年来，无数的荣耀与骄傲，汗水与艰辛，为张昆辉铺就了一条投身国防、报效祖国的成功之路。在这条道路上，他亲眼目睹、亲身体验了雷电院从小到大、从弱到强的发展和飞跃的全过程。
文化融合奠定做大做强坚实基础
2004年，为了精干军品生产主体,优化资源配置,进一步提高企业核心竞争力和科研生产能力,在集团党组的领导下, 按照原国防科工委关于军品科研生产能力调整的总体部署，607所和171厂于当年3月完成了重组整合，成立了中航雷达与电子设备研究院。从此，雷电院走上了一条崭新的开拓与奋进的道路，也迎来了史无前例的严峻挑战。面对机遇和挑战，张昆辉——这位研究院巨轮的掌舵人，迎难而上，高瞻远瞩，运筹帷幄，开创了一条边整合边发展的改革之路。
建院之初，他首先提出了“做好顶层策划、制度建设、理顺关系、稳中发展”的整合发展思路；启动了“行政管理”、“生产协调”、“新区规划”、“文化融合”四条工作线，分别由相关院领导担任四个工作小组的组长，统筹规划和负责整合工作。
在思想层面上，他承认和尊重三地文化的特殊性、差异性，强调不断减少文化差异所带来的负面效应；在体制层面上，他指派各副院长按院长授权分管区域性事务，直接对院长负责；在政治层面上，他要求党委参与重大问题决策，保证、监督党和国家路线方针政策的贯彻执行，确保党委有效发挥政治核心作用；在制度层面上，他规定三地在新规定出台前继续使用原有制度，减少了制度文化冲突带来的影响。整合以来，各级领导班子根据院《军工研制生产能力调整方案》统一思想，求大同存小异，围绕“全面提升综合竞争力”的目标，精化航空，强化军品，对一院三地管理上具有共性并需强化的，实行了统一监管。
厂所文化的交流与磨合，为雷电院新文化的形成、创新与发展，为推动科研生产的全面整合，奠定了重要基础。张昆辉在实践中认识到，积极实施文化融合，自始至终把各级干部和广大职工的观念转变放在首位，自觉地把文化亲和力转化成文化生产力，坚持把厂所整合建立在思想稳定、情绪稳定和队伍稳定的基础上，对推进整合平稳过渡，经济稳步发展和提升整体竞争力，具有重要作用。
“文化融合的关键是提升领导班子合力”——这是张昆辉的清醒认识。他知道，企业整合既是生产力各要素的重组，更是人的思想认识、价值观念、行为准则的重新调整，其中领导班子成员的合力能否快速提升，直接决定着文化引领作用的发挥程度。院领导班子成员分属三地工作，要克服距离遥远、机制迥异等不利因素的影响，就要以创新工作方式，提升领导班子合力，增强文化引领的辐射作用。五年来，张昆辉结合工作实际，启动了责任机制，在各自主管、分管和协管工作范围内，忠实履行职责，坚决以完成科研生产任务为主要抓手。在实践中，他把消除误解、支持领导班子成员大胆负责、创新工作放在首位，让每位成员都能在和谐信任的氛围中工作。凡是涉及工作交叉区或业务相关等情况，他都要求三地事先征求会商、充分沟通，考虑周全后再组织实施。这些工作方式的创新，有效地磨合了领导班子成员的思想，规范了各自的行为，形成了适合于三地实情的工作模式，建立了共同促进、相互补台的工作方式，健全了深入基层、一心抓科研生产、为基层服务的工作制度。张昆辉还以创建优秀“四好”领导班子活动为契机，注重提高领导班子自身的“领导发展”、“维护团结”、“和谐处事”、“廉洁施政”四种能力，全面提升领导班子合力，从而增强了文化引领的辐射作用。
五年来，他高举“文化融合”这面大旗，引领雷电院跨越了一个又一个经济总量的新台阶：2004～2008年全院经济总收入分别为8.9亿元、10.8亿元、12.6亿元、14.8亿元和18.08亿元；经济总收益分别为5100万元、6800万元、9800万元、1.9亿元和2.71亿元。雷电院连续五年保持了快速增长势头，各项经济指标持续保持在集团公司科研单位的前列，从而奠定了雷电院做大做强的坚实基础。
技术创新鼓足跨越发展强劲动力
34岁就当上副所长、38岁出任一把手的张昆辉，具有创新的思维、超前的意识、超常的智慧、非凡的胆识。他科学决策，精心组织，带领科技人员紧紧追踪世界先进技术的脚步，攻克了一道又一道技术难关。
他始终认为：雷达研制是一个复杂的高科技领域，其新概念、新技术、新设计方法的预研技术水平，不仅是确保未来武器装备性能优劣的关键，也是体现雷电院是否具有长远发展潜力的重要标志，是雷电院参与市场竞争的重要因素。为此，他常常告诉自己也告诫科技人员：我们是弱者，我们是在和大象竞争：因为国外发展了几十年，而我们才刚刚进入轨道；国内同行是院士领着博土干，拥有完善的机构、齐全的研发手段作支撑，而我们没有；我们的底子薄，不能一步一步照着人家的路走，因而必须创新，必须用敏锐的市场观察力瞄准机会跑步前进！
他早在2000年前就认为，相控阵雷达是未来雷达发展的新方向，是雷达领域的制高点，雷电院必须竭尽全力攻克这个堡垒。2001年，他就明确提出要自主研发相控阵雷达。当时，大家有不同意见，但他始终坚持自己的观点，耐心说服，经三次办公会充分研究，终于达成共识。
为了早日摘取相控阵雷达这颗雷达“皇冠”上的明珠，他除了亲自主持总体预研课题研究外，还果断决定抽调相关专业部分优秀技术骨干，成立新技术工作组，从未来武器装备需求及研制顶层设计入手，集中精力和技术人力，联合攻关，突破新一代雷达所涉及的每一个关键技术。
2008年，具有完全自主知识产权的相控阵火控雷达，在圆满完成了某飞机的验证试飞后，雷电院向部队机关和集团公司做了汇报，在军方引起了强烈反响，并受到军方各级领导的高度关注。空军景文春副司令专程到无锡了解情况、听完汇报后说：“当初×代机立项时，我有两点担忧，一是发动机问题，二是相控阵雷达问题。今天看来，雷达问题已经解决了，我们已经有了自己的相控阵雷达”。空军首长和空装首长的关注，给了雷电院极大鼓舞和鞭策。该项目在完成它机验证试飞后，原国防科工委在北京组织召开了成果鉴定会，与会专家在认真了解试飞情况后给与了高度评价：“相控阵雷达研制，开创了国内机载火控雷达的新纪元，填补了国内X波段相控阵火控雷达的空白，为我国×代机的研制打下了坚实基础，标志着我国第×代战斗机提升战斗力的时机已经到来”。此项目还荣获该年度国家国防科技成果一等奖。
事实证明：张昆辉这步“技术创新”之棋走得至关重要，睿智甚至英明。相控阵雷达的开发成功，鼓足了雷电院跨越发展的强劲动力，奠定了雷电院在行业的地位，核心竞争力得以提升，抢回了曾经失去的时间，缩短了与国际机载雷达的技术差距，使雷电院一跃成为国内机载雷达行业的排头兵。
科学管理搭建持续发展广阔平台
张昆辉思维敏捷、思路清晰、思辨严谨，是一个难得的专家型人才，同时又是一个深谙科学管理的企业领军人。他精于技术，善于管理，拥有坚实的理论基础和丰富的实践经验，他的管理处处闪烁着科学的智慧和光芒。
这些年来，张昆辉按照院职代会确定的“在改革中求创新，在创新中求发展”的思路，围绕经济发展这个主题，坚持“优化机制、调整结构、提高运转效率、减少协调环节”，处理好整合与发展的关系、科技进步和人才成长的关系、航空和非航空的关系、质量诚信与职业道德的关系。他注重深化改革，依法治院，加强岗位执行力的考核，做好部门综合平衡计分卡的分解，逐步建立起具有雷电院特色的管理创新体系，为雷电院的持续发展提供了可靠的保障。
管理创新工作方面，他充分发挥一院三地优势，力推管理创新综合与协同，有效实施平衡计分卡、流程管理、协同办公、ERP管理，不断提高管理创新的综合效应。以推进综合平衡计分卡管理为主线，以EVA(经济增加值)为核心考核目标，把精益管理、六西格玛等管理创新工具和方法串联起来，综合运用。2008—2009年是综合平衡计分卡实战推进的关键年头，雷电院科研生产和经营计划的下达及考核方式都有较大的改变，各单位领导高度重视，亲历亲为，紧扣雷电院发展战略，落实好战略主题和KPI的分解，关注科研生产的成本投入和效益产出，着力把各项措施落实到位，特别是在建立EVA考评体系、流程管理、ERP深化和项目管理上体现了管理创新的新突破。
人力资源管理方面，他责成职能部门完善了博士后工作站建设，引进人员的技术素质不断提高，现有人员的劳动关系管理和社保管理得以规范；坚持实行职工培训管理制度和中层干部考核制度；业务部门已从发展的角度，全面构思雷电院职工的劳动薪酬体系。
质量管理方面，加强生产过程质量控制，加大产品服务保障力度，确保新装备“即交即用”，尽快形成战斗力。他坚持以质量标准为核心的全面质量管理，形成了具有雷电院特色的管理标准体系；建立了质量评价考核体系，将质量管理体系中各项质量要求纳入工作质量和产品质量考核范畴，以此作为体系持续改进和员工业绩考核的依据；按照“业务谁主管、质量谁主抓”，“合同谁签署、质量谁负责”的原则，逐级落实质量责任制；把“设计可靠，系统安全，工艺稳定，验证充分，更改审慎，逐级把关、问题归零”的28字方针根植于员工心中；严格质量监督机制，加强过程控制。
财务管理方面，围绕年度经营目标，做好了指标的分解与落实，加强了预算管理及成本管理，提高了经济运行质量；加强资金管理，防范财务风险；按照整合工作要求，做好财务管理的顶层设计；进一步加强财务监督，确保对外投资的安全有效。
新区建设工程方面：积极倡导科学发展与和谐建设，大力推行节能环保新理念和新技术，实现“低消耗、低排放、低污染”长期经济运行目标，努力将新区建设成为具有国际一流水平的航空电子产品生产试验基地、二十年不落后、地区独特风格的标志性建筑群。
雷电院整合五年以来，他始终坚持科学发展观，充分发挥院领导班子凝聚力、战斗力和创造力，带领全院员工出色完成了以神鹰雷达为代表的多项科研生产任务，在经济总量、技术创新、文明建设、科学发展等方面取得了明显进步和丰硕成果。雷电院获取了以飞豹为代表的多个机种雷达、以歼十飞机为代表的吊舱、综合显示器及多项机载设备的配套权，是国内机载雷达及航空电子设备的主要配套研发生产单位，主要经济指标己跃居集团公司科研院所前列，成为中航工业厂所整合的先进典型。一连串的荣誉称号见证了他和领导班子的光辉业绩：集团公司2006年度、2007年度优秀“四好领导班子”、集团公司2007年度财富贡献金奖和EVA贡献银奖、2006年“航空报国重大贡献单位”称号，2007年荣获中组部、人事部、国防科工委、总政治部、总装备部联合颁发的“高技术武器装备发展建设工程突出贡献奖”。
“矢志航空展风采，创新超越促发展”。尽管雷电院的整合和建设刚满五年，但在机遇与挑战并存的竞争环境下，张昆辉以开阔的视野和前瞻的眼光，带领院领导班子和全体员工以文化融合奠定做大做强坚实基础，以技术创新鼓足跨越发展强劲动力，以科学管理搭建持续发展广阔平台，围绕提高重点型号武器装备性能的关键技术寻求新途径，高质量、高效益地完成重点型号项目研制和生产交付任务，为推进我军武器装备跨越式发展，为我国航空雷达与电子设备的发展做出了突出的贡献，展现了他所带领的团队在祖国机载雷达领域里的迷人风采！
“路漫漫，其修远兮”。张昆辉和雷电院员工深感“航空报国，强军富民”使命神圣而光荣，对贯彻落实“两融、三新、五化、万亿”的集团发展战略充满信心。他们清晰地认识到，在这机遇和挑战并存的时代，必须居安思危、常怀忧患，敬业诚信、创新超越，顾全大局、强化执行，全力维护、倍加珍惜雷电院来之不易的和谐发展新局面，为全面打造雷电院可持续发展平台、为航空工业的发展和腾飞而努力奋斗。
军（中航工业雷电院）